Кризис-менеджмент
Как компаниям удается извлекать максимльную пользу от экономических катаклизмов
Во времена экономических кризисов многие менеджеры думают
о выживании. И лишь немногие понимают, что периоды большой неопределенности
с постоянно меняющейся рыночной конъюнктурой – это идеальное время для важных стратегических достижений.
О том, как извлечь пользу из кризисов, хорошо знает Дуглас Дафт, генеральный директор «Кока Кола». В 1997 году, когда финансовый кризис охватил большинство азиатских стран, Дафт собрал менеджеров компании и провел серию семинаров об использовании новых возможностей для развития компании. В итоге этот период оказался самым успешным за всю деятельность компании на международном рынке со времен второй мировой войны, когда «Кока Кола» значительно расширила присутствие в странах Западной Европы.
Прорыв в Азии был достигнут за счет новых удачных приобретений. По подсчетам Дафта, в результате кризиса должны были появиться новые выгодные предложения. В последующем «Кока Кола» закупила заводы розлива в Южной Корее, что обеспечило прямой доступ к розничным магазинам в стране и увеличило поставки продукта в Китай, Японию и Малайзию. Компания также изменила своей традиционной маркетинговой стратегии и закупила несколько марок чая и кофе местного производства. Были пересмотрены условия договоров поставки алюминия, кофе и сахара, снижены производственные издержки.
Не стоит думать, что только многонациональные корпорации могут использовать в своих интересах экономические кризисы в странах с зарождающейся рыночной экономикой. Рассмотрим пример с компанией «Руст», использовавшей кризис 1998 года в России и за три года выросшей из дистрибьютора высокосортных алкогольных напитков в холдинговую компанию, имеющую в своем составе крупнейший банк, который был создан с нуля. Такое преобразование явилось большим испытанием для ее инициатора, но Рустам Тарико сумел использовать представившийся случай: многие разорившиеся банки дешево продавали имеющиеся в их распоряжении активы и высвобождали талантливых сотрудников. Не хватало одного – денег. Эту проблему компания решила: за шесть месяцев Тарико подготовил основательный бизнес-план, использовал его для привлечения лучших топ-менеджеров из других банков и учредил банк «Русский Стандарт», являющийся сегодня одним из крупнейших в области потребительского кредитования.
Как компаниям удается достичь таких результатов во время всеобщего хаоса? Приведенные частные случаи имеют в основе общий подход: осознание, что вместе с шоком, неопределенностью и угрозой появляются хорошие перспективы для
радикальных изменений. И прогрессивные менеджеры пересматривают свои представления о рамках, внутри которых развивается их бизнес. «Кока Кола» знала, что местное отношение к иностранцам изменится вследствие кризиса и можно будет приобрести предприятия на выгодных условиях. Другими словами, это было идеальное время для расширения доли присутствия на рынке. Руст занялся банковской деятельностью, в то время как ли/b>
В периоды экономической стабильности на масштабы и природу деятельности предприятия накладываются четыре ограничения: конкуренция, отношение клиентов, правовое регулирование, способность к изменениям. Во времена кризиса границы существенно смещаются, что помогает компаниям повысить свою конкурентоспособность. Если понять, как эти ограничения влияли на бизнес до кризиса и каким образом они могут измениться в периоды спада, то можно подготовиться к использованию новых стратегических возможностей.
Конкуренция
На первый взгляд лидеры отрасли в периоды экономического спада находятся в наилучшем положении. Но падение доходов населения, невыплаты процентов, сбои в цепочке поставок, потеря доверия со стороны кредиторов и инвесторов могут быстро потопить их, открывая возможности для новых участников рынка. После кризисов 1994 года в Мексике и 1997-го в Южной Корее рейтинги десяти ведущих компаний в каждой стране менялись в два раза чаще, чем до кризиса.
Особенно ощутимо влияние спада на рынке финансовых услуг. Три из десяти крупнейших банков разорились во время кризиса 1994 года в Бразилии. Несколько государственных банков были приватизированы, что привело к увеличению доли иностранного капитала в секторе. К 2000 году половина из ведущих банков были новыми участниками. Более того, доля активов иностранных собственников в этой десятке возросла к концу года с нуля до 63 млрд долларов и составила 13% общих банковских активов. В России произошла похожая история: пять банков, входивших в десятку крупнейших в 1996 году, обанкротились к 2001, а более проворные заняли их место. Эта ситуация повторялась во многих странах.
Казалось бы, разумнее отложить инвестиции и потенциальные сделки по слияниям и приобретениям до лучших времен, переждать время перемен. Однако опыт многих успешных компаний в периоды финансовой нестабильности говорит об обратном. В 1997 году в азиатском регионе объем сделок с августа по декабрь увеличился на 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года.
Конечно, нельзя недооценивать увеличивающуюся степень риска, обусловленного приобретениями во время кризисов. Тем не менее сделки могут заключаться с учетом этих рисков. В 1997 году бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской компанией Doosan по закупке одного из принадлежащих ей заводов. С учетом непредсказуемости рынка и слухов о предстоящих изменениях в отраслевом законодательстве две компании договорились о ряде условных выплат, чтобы застраховаться от возможных потерь. Interbrew приобрела 50% доли пивоварни c условиями выплат в случае изменения налогового законодательства или отраслевой структуры.
Организационные изменения
Для руководителей, желающих предпринять смелые шаги в области организационных изменений, будь то изменение корпоративной культуры или бизнес-операций, кризис может стать подходящей платформой. Акционеры, сотрудники итороны значительно снижается.
К примеру, генеральный директор банка H&CB Ким Юнг Тай совершил революционные изменения в организации в период кризиса 1997–1998 годов. Сначала он установил жесткие цели по показателям доходности, приближенные к показателям подразделений американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB может войти в сотню крупнейших розничных банков в мире за три года – весьма амбициозные планы для среднего южнокорейского банка. Со временем Ким подтвердил свои слова действиями: он сократил персонал на 30% за три месяца и в первый год начислил себе зарплату в размере одной йены (менее 1 доллара), оставшуюся часть заработка он получил в виде фондовых опционов. В последующие два года Ким осуществил более 20 инициатив в области ценовой стратегии, оценки кредитоспособности и обслуживания клиентов.
Он провел реорганизацию подразделений, ранее разбитых по географическому признаку, и создал клиентоориентированные бизнес-подразделения. Была пересмотрена система премирования и оценки эффективности сотрудников. С этими радикальными преобразованиями компании удалось выйти на планируемый уровень доходности за два года.
Кризисы заставляют менеджеров переоценить используемые методы и переходить к использованию лучшего мирового опыта в области управления. Компании, проводящие такие реформы, имеют больше шансов остаться в числе лидеров рынка, когда экономическая ситуация изменится к лучшему.
Правовое регулирование
Ограничения, накладываемые государством на деятельность компаний, воспринимаются последними как данность. Часто во время кризисов эти ограничения устраняются или ослабевают. Иногда дерегуляция может привести к созданию новых отраслей, повысить потребительский спрос.
Во время кризиса 1994 года в Бразилии правительство ввело новые правила на рынке финансовых услуг для частных лиц. Были сняты многие ограничения для институтов, выпускающих пластиковые карточки. В результате за два года объем операций по кредитным карточкам увеличился с 10 до 26 млрд долларов.
Отношение клиентов
В то время как люди теряют работу, а иногда и свои сбережения, потребительский спрос меняется. В этом случае производители и поставщики товаров повышенного спроса находятся в более выигрышном положении. Доходы индонезийской компании «Рамаяна», розничной сети, торгующей по низким ценам, стали снижаться в связи с ростом спроса среднего класса на товары известных производителей более высокого качества. Однако финансовое состояние компании значительно улучшилось после падения национальной валюты в 1997 году, когда покупательная способность населения снизилась. Менеджеры компании удерживали цены на одном уровне, предлагали продукты в меньших количествах и устанавливали приемлемые цены на товары повышенного спроса – рис, растительное масло, сахар. Объемы продаж универсамов, предлагающих
товары повышенного качества, сокращались, а у
Осознать, что правила игры меняются, и увидеть новые возможности для развития – это важно, но недостаточно, для того чтобы выйти победителем из кризиса. Если в стабильный период у компании есть месяцы, чтобы решить вопросы с оптовыми клиентами, задерживающими оплату, то в период кризиса каждый день на счету. В этих условиях медленно приспосабливающиеся компании могут быть жестоко наказаны, а быстрые и гибкие – получить большие выгоды.
Быстро двигаться зачастую означает рискнуть выйти на рынки с непредсказуемым будущим. Это большой риск, но и вознаграждение может быть щедрым.
Стратегия в такое время требует быстрой переоценки ситуации. Наиболее добросовестные руководители пересматривают меняющиеся условия еженедельно и даже ежедневно, чтобы использовать представившиеся возможности, до того как это сделают конкуренты.
Оставаясь спокойными и уверенными, постоянно отслеживая изменения в правовой, финансовой и
политической среде, кризис-менеджерам удавалось превратить неблагоприятные обстоятельства в уникальную возможность развития их компаний.